А Балда приговаривал с укоризной:"Не гонялся бы ты, поп, за дешевизной".А.С. Пушкин
Последние 10 лет наблюдается активный рост рынка коммерческой недвижимости, соответствующей мировым стандартам. Если в предыдущие годы такие проекты были единичными и, как правило, реализовывались лишь в столичных городах, в последнее время такое строительство приняло характер стихийного бедствия. Очевидно, что качественным объектам необходимо соответствующее управление. Однако… До недавнего времени количество управляющих компаний, которые предлагали рынку свои услуги, статистически равнялось нулю. Вопрос о том, создавать ли собственное управляющее подразделение у застройщиков не стоял - других вариантов просто не существовало. В тот же период появились и первые российские сетевые девелоперы, реализующие проекты коммерческой недвижимости в РФ. Поневоле им пришлось создавать собственные управляющие подразделения, которые в течение довольно короткого времени получили необходимый опыт за счет постепенного внедрения персонала, уже имеющего опыт управления отдельными объектами. Понимая, что конкуренция за квалифицированные кадры нарастает, компании стали создавать собственную обучающую базу для специалистов по эксплуатации. Затраты получились довольно высокие и, чтобы превратить существующие расходы в доходы, некоторые из девелоперов выделили управляющие подразделения в отдельные структуры и стали предлагать услуги по управлению третьим лицам.
Однако в тот момент конкуренции между объектами крупной коммерческой недвижимости не ощущалось. Для их собственников была совершенно неочевидна выгода от обращения к профессионалам, и услуги этих компаний не были широко востребованы рынком.
В последнее время конкуренция между масштабными объектами недвижимости существенно возросла – в некоторых городах можно констатировать даже перенасыщение рынка real estate. Соответственно для повышения привлекательности своих объектов, собственники обратили свой взор в сторону профессиональных управляющих.
На появившийся намек на спрос моментально откликнулись международные компании и к настоящему времени несколько известных консалтинговых фирм создали собственные управляющие компании. Наметился также выход на российский рынок международных профессиональных управляющих. К примеру, одна из ведущих мировых компаний Larry Smith подписала договор об ассоциативном партнерстве с компанией «Торговый квартал». Возможно, это оптимальный вариант привнесения международного опыта в российскую реальность.
Но в целом, рынок управляющих компаний в России только зарождается.
В случае комплексного управления объектом, включающим в себя существенную торговую составляющую, управляющей компании приходится решать вопросы:
эксплуатации объекта (техническая эксплуатация, клининг, охрана и пр.);
управления арендными отношениями;
управления финансовыми потоками (контроль своевременной оплаты арендаторами причитающихся платежей, формирование эксплуатационного и рекламного бюджетов и пр.);
управления рекламой;
получения дополнительной доходности.
На развитых мировых рынках привлечение УК к управлению крупным объектом коммерческой недвижимости - обычная практика. Никому не приходит в голову, что управляемый силами собственника вновь построенный объект сможет конкурировать с объектами, обслуживаемыми профессиональными УК. Отличие в работе между управляющим подразделением девелопера и профессиональной управляющей компании заключается в том, что последняя не создает собственной эксплуатирующей службы на объекте, а нанимает на аутсорсинг профессиональную FM-компанию. Вообще почти все функции здесь передаются на аутсорсинг, а УК занимается не выполнением конкретных работ, а именно управлением.
Какова же экономическая целесообразность привлечения профессиональной управляющей компании к управлению торговым/торгово-развлекательным центром? Как финансово оправдать появление на объекте сторонней УК? Попробуем перевести абстрактные утверждения о важности профессионального управленца на язык конкретных цифр.
Для начала стоит определиться с объектом, в отношении которого будем проводить расчеты. Практика показывает, что когда для оценки какого-либо объекта, его показатели лежат в некотором (зачастую довольно широком) диапазоне значений, человек склонен усреднять их и получать средние значения параметров. Получается некий «средний» объект со «средними» свойствами. Данный метод в большинстве случаев достаточно грубый и, как правило, его результаты очень условно соотносятся с действительностью. Однако такой подход позволяет описать тенденцию. Поэтому, в рамках объема данной статьи мы вынуждены также ввести понятие «среднего» торгового центра. Возьмем за образец победителя номинации «Средний торговый центр – регионы России» CRE Federal Awards 2007 ТРЦ «Торговый Квартал» в г. Набережные Челны.
Основные параметры объекта: общая площадь – 40 000 кв. м, арендопригодная – 24 300 кв. м. Условимся, что на момент ввода в эксплуатацию доходность от аренды составлял 200 млн. руб. в год, возмещение эксплуатационных затрат арендаторами – 30 млн. руб. в год, затраты на эксплуатацию (операционные) - 27 млн. руб. в год, управление объектом осуществляет профессиональная управляющая компания, разработка концепции и брокеридж (заполнение объекта арендаторами) осуществлялись также под контролем управляющей компанией, вознаграждение управляющей компании составляет 10 млн. руб. в год. Все финансовые параметры условные, отражают только порядок реальных цифр. Теперь сопоставим эти параметры с тем, что получилось бы в случае отсутствия в проекте профессиональной управляющей компании - в случае, когда собственник решил управлять объектом самостоятельно.
Стоимость эксплуатации готового объекта формируется на следующих этапах развития проекта:
разработка концепции;
подготовка задания к проектированию и само проектирование.
Допустим, что мы имеем дело с «продвинутым» собственником – за разработкой концепции он обратился в профессиональную консалтинговую компанию. Мы взяли для образца несколько концепций пяти консалтинговых компаний. Выбор концепции был случайный, единственный критерий: общая площадь объекта должна была быть сопоставима с площадью рассматриваемого объекта (35-45 тыс. кв. м.). Была проведена экспресс-оценка концепций с точки зрения будущих затрат на управление. По 2-м из них претензий с тем уровнем глубины оценки, с которым мы подходили, не было. В двух других, на наш взгляд, концептуалисты были чрезмерно щедры на входные группы. Дополнительного комфорта посетителям они не давали, а лишние деньги в топку эксплуатации бросали. Приблизительные потери оцениваются в среднем в 340 000 руб. в год. Еще в одном случае консалтинговая компания приняла решение о двухуровневом размещении объекта, хотя территория позволяла расположить комплекс в один уровень. При этом объективных причин для строительства двухэтажного здания мы не нашли – стоимость земли в месте размещения низкая и проблем с ее выделением там не существует. В результате огромная территория земли не используется, но при этом работы по ее благоустройству управляющей компанией ведутся. В случае одноуровневого размещения объекта порядка 16 000 кв. м территории было бы использовано, что снизило бы ежегодные затраты на благоустройство приблизительно на 1 920 000 руб.
Подведем итог: в среднем убытки из-за того, что анализ концепции не проводился управляющей компанией, составят порядка 520 тыс. руб. в год.
Описание вопросов, связанных с контролем управляющей компанией за разработкой задания на проектирование и самим проектированием, достойно отдельных трудов. В рамках данной статьи его влияние рассматриваться не будет. Тем не менее, для иллюстрации важности такого контроля приведем следующий пример. По существующим нормам вытяжная вентиляция из зоны кухонь фудкорта не должна быть частью общеобменной вытяжной вентиляции. Для этого должен быть выделен отдельный контур. Тем не менее, ни для кого не секрет, что у заказчика часто возникает соблазн сэкономить в процессе проектирования и строительства. Не обладая статистикой таких случаев, известно лишь, что они случаются: в общем, в результате вытяжную вентиляцию из зоны фудкорта подсоединяют к общеобменной и экономят какие-то средства при строительстве. В результате в процессе эксплуатации вся система общеобменной вытяжной вентиляции загрязняется токсичными, пожароопасными и трудноудоляемыми выбросами зоны фудкорта (жиры, копоть и пр.). Чистка воздухообменных систем - занятие ежегодное. Чистка системы в состоянии «после фудкорта» занятие особенно неприятное и дорогостоящее. Если бы проектом была предусмотрена автономная система вытяжной вентиляции для данной зоны, то ее чистка попадала бы в зону ответственности операторов фудкорта. За счет такой «экономии» на этапе строительства ежегодные убытки собственника оцениваются суммой приближающейся к 1 млн. руб. Поскольку, как было упомянуто выше, статистики таких «экономий» не существует и не представляется возможности ее добыть, введем допущение, что в вопросах связи процесса проектирования с затратами на эксплуатацию будущий собственник не менее сведущ, чем профессиональная управляющая компания.
Концепция нарисована, проект готов, полным ходом идет строительство столь желанного торгово-развлекательного центра. Провели тендер среди профессиональных компаний - брокеров. Выбрали компанию «Иван Леонидович Лаптев и Серомулов». Отлично. Вам представили мастер-план. Предлагаемые арендные ставки замечательные, к предлагаемому на утверждение базовому пакету договоров с будущими арендаторами ни у Вас, ни у Ваших юристов претензий нет. Вы благословляете брокера выжимать из арендаторов по максимуму. Брокер с рвением принимается за работу. Теперь заглянем вперед лет на 5, где Вы, проклиная свою алчность и близорукость, не можете увеличить доходность объекта до уровня соответствующего текущей ситуации на рынке и фактически несете убытки в виде недополученной прибыли. Почему так получилось? Ответ прост: компания-брокер зарабатывает на этапе заполнения объекта арендаторами и ее финансовое благополучие ничуть не зависит от дальнейшей судьбы объекта. Поэтому брокер зачастую старается максимально «выжать» по ставкам на моменте, не заботясь о том, с какими сложностями столкнется собственник и управляющая компания в процессе эксплуатации. Ведь торговые операторы прекрасно ориентируются в рынке арендных отношений и его тенденциях и готовы на моменте пойти на более высокие арендные ставки, при этом получив какие-либо льготы в среднесрочной и долгосрочной перспективе, которые в дальнейшем обернуться для них существенной экономией денежных средств, а для собственника соответственно недополученной прибылью. Примером источников таких убытков являются сроки договоров, разделительная ведомость, формирование стоимости возмещения эксплуатационных затрат арендаторами и пр. Возьмем для численного анализа то, что лежит на поверхности – сроки договоров. Именно по этой теме у автора определенная статистика. Она такова, что в 40% случаев компания-брокер идет на уступки большому числу арендаторов и подписывает с ними среднесрочные и долгосрочные договоры аренды. То, что от 30 до 50% площадей отдается под так называемые «якоря» по долгосрочным договорам является обычной практикой для нашего рынка. Но все остальное имеет смысл сдавать только на основании краткосрочных договоров. Автор этой статьи прекрасно знает, что договорами аренды предусматривается приблизительно 5%-ное ежегодное повышение арендных ставок. Однако одним из основных механизмов их повышения является «ротация арендаторов», и даже в большей степени возможность такой ротации. Не реже чем раз в год можно устраивать тендер по арендной ставке на небольшие, а иногда и средние помещения в торговом центре. По имеющейся статистике это позволяет повышать ежегодный валовый доход от аренды в среднем на 12% ежегодно, что значительно превышает 5%. Таким образом, с учетом статистики и принятой за базу годовой доходности, потери в виде недополученной прибыли составят 200 х (0.12 - 0.05) х 0.4 = 5,6 млн. руб. в год. (Где 200 млн. руб. в год – условленная доходность от аренды на момент ввода объекта в эксплуатацию; 0.12 (или 12%) – среднегодовое повышение доходности от объекта, управляемого профессиональной УК; 0.05 (или 5%) – предусматриваемое договорами ежегодное повышение арендной платы; 0.4 – 40% случаев необоснованного подписания среднесрочных и долгосрочных договоров) Т.е. усредненные потери от аренды по известным автору торговым центрам, брокеридж которых проходил без контроля профессиональной управляющей компании составляет 5,6 млн. руб. в год. При этом, мы сделали допущение, что договоры на эксплуатацию, разделительные ведомости и сами договоры аренды в остальном безупречны с точки зрения последующего управления, что, как Вы сами понимаете, далеко не так.
Наверное, никого не нужно убеждать, что от профессионализма сформированной эксплуатирующей команды будет зависеть и качество эксплуатации. В профессиональной управляющей компании все начинается с выезда стартап-менеджера на объект приблизительно за полгода до ввода объекта в эксплуатацию. Его функция – формирование эксплуатирующей команды, составление бюджета на период до ввода объекта в эксплуатацию и бюджета первого года эксплуатации. Сюда же входит поиск и тендер компаний, привлекаемых на аутсорсинг. Это делает проверенный высококвалифицированный специалист, как правило, уже имеющий за плечами опыт создания эксплуатирующего подразделения. С другой стороны, где будет искать соответствующих специалистов собственник, решивший создать управляющее подразделение самостоятельно. Все профессионалы такого уровня крепко «привязаны» к управляющим компаниям весьма достойной мотивацией их труда. Да и такого собственника управленец, скорее всего, будет рассматривать как капризного ребенка, который хочет поиграть с собственным торговым центром, а значит перспектива с точки зрения карьерного роста для специалиста весьма сомнительная. Тем не менее, предположим, человек найден. Если рассматривать ситуацию с точки зрения собственника, то привлеченный специалист – это «кот в мешке». Как он справится в дальнейшем со своими обязанностями, насколько сведущ в вопросах управления, неизвестно.
Ранее было отмечено, что управляющая компания будет создавать эксплуатирующее подразделение, а собственнику придется создавать управляющее подразделение или, вернее, управляющую компанию. Разница в том, что эксплуатирующее подразделение будет заниматься только технической эксплуатацией объекта. Оно не занимается арендными отношениями, управлением финансовыми потоками и рекламой. Всем этим занимается центральный офис управляющей компании. Собственнику же придется создавать соответствующие подразделения также за 3-6 месяцев до ввода объекта в эксплуатацию. Проблемы с персоналом те же: где найти 5-6 квалифицированных подготовленных специалистов высшего звена управления? Особенно проблема актуальна для регионов. У управляющей же компании такие специалисты уже есть и они уже работают по другим объектам. Поэтому, даже если собственнику сразу удалось отыскать нужных специалистов, прямые потери за счет их содержания до ввода объекта в эксплуатацию составят в среднем 800 000 рублей.
Допустим, что топ менеджеры найдены, и нужно сформировать команду. И тут возникает проблема – где найти, скажем, специалистов по обслуживанию современного вертикального транспорта (эскалаторов, травалаторов, лифтов), например, в Иваново. А ведь это далеко не самое сложное оборудование. Если специалистов по вертикальному транспорту найти не очень трудно, то где их обучить работе с самым современным оборудованием? Автору трудно представить, как собственники выходят из такой ситуации. Понятно, что управляющая компания не везет из Москвы своих специалистов, но она может, отобрав на месте адекватный, обучаемый персонал, обучить его на объектах, которыми она уже управляет. На практике это и происходит. Поскольку совсем неочевидно, каким образом оценить убытки, образующиеся на данном этапе, введем допущение, что проблем со специалистами у собственника не возникло, объект был благополучно принят управляющим подразделением и введен в эксплуатацию.
Очевидно, что одна из важнейших проблем в процессе эксплуатации - кадровый вопрос. Ранее мы сделали допущение, что Вам удалось правдами и неправдами получить таких специалистов. Вы запустили свой торговый центр. Но наверняка недалеко строится еще пара-тройка таких же, у которых встает все тот же кадровый вопрос. Обучать специалиста накладно, да и, как правило, негде. Какой выход у Вашего конкурента? «Схантить» специалиста у Вас. И какие бы большие деньги, на Ваш взгляд, Вы не платили людям, шанс остаться без того или иного специалиста довольно велик. Держать запасного – очень накладно, да и опять же, где его брать? У управляющей компании не одно эксплуатирующее подразделение и временную замену до обучения нового специалиста она всегда сможет найти.
Оценить убытки собственника от вышеперечисленных обстоятельств не представляется возможным, поэтому опять введем допущение, что кадровых проблем у собственника в процессе эксплуатации не возникает.
Однако, как мы уже отмечали ранее, у собственника, управляющего объектом силами собственного управляющего подразделения, штат этого подразделения больше. На наш взгляд, для того, чтобы качество эксплуатации объекта не отличалось от качества управляемого профессиональной УК, дополнительно, как минимум, необходимо иметь:
- специалиста по арендным отношениям;
- 1-го менеджера по рекламе;
- финансового директора.
Итого в год получится не менее 1,8 млн. руб. Все эти специалисты у УК существуют перманентно и находятся в центральном офисе Затраты на них входят в вознаграждение Управляющей Компании и дополнительным бременем на плечи собственника не ложатся. Таким образом убытки собственника за счет увеличенных затрат на персонал составят не менее 1,8 млн. руб. в год.
Мы уже условились, что собственнику повезло, и он смог получить в штат управляющего подразделения специалистов высокой квалификации, в том числе и специалиста по арендным отношениям. Проблема в том, что подобная работа в рамках одного объекта сильно ограничивает круг общения такого специалиста с торговыми сетями, и через незначительный период времени специалист «замыкается» на конкретном объекте и перестает быть в курсе последних тенденций рынка, что неизбежно ведет к ошибкам в ротации арендаторов и недополучению собственником прибыли. Аналогичный специалист профессиональной УК каждодневно работает с торговыми сетями по нескольким объектам, плюс он всегда может посоветоваться со специалистом отдела брокериджа (в случае существования такого подразделения в компании). Это дает возможность быть в курсе самых последних событий на рынке арендных отношений и повышает эффективность управления арендными отношениями в целом. Имея информацию по росту ставок в нескольких торговых центрах, которые управляются силами собственника, отметим, что они не превышают 8% в год. Как уже отмечалось ранее, для профессиональной УК эта цифра составляет 12%. Соответственно суммарные потери собственника составят 200 х (0.12 - 0.08) = 8 млн. руб. в год. Объективности ради отметим, что в данную сумму входят потери на этапе брокериджа, (5.6 млн. рублей в год), которые были рассчитаны ранее.
В очередной раз из-за отсутствия статистических данных делаем допущение, что разницы в качестве работ профессиональной УК и управляющим подразделением собственника нет. Хотя для себя понимаем, что в реальной жизни это отнюдь не так.
Пришло время обобщить результаты и сделать выводы.
В ходе статьи мы сделали следующие допущения:
в вопросах связи процесса проектирования с затратами на эксплуатацию будущий собственник не менее сведущ, чем профессиональная управляющая компания;
договоры на эксплуатацию, разделительные ведомости, заключаемые с арендаторами объекта безупречны с точки зрения управляющей компании;
в процессе создания эксплуатирующего подразделения кадровых проблем у собственника не возникло, объект был благополучно принят управляющим подразделением и введен в эксплуатацию;
в процессе эксплуатации у собственника отсутствуют кадровые проблемы.
Попробуем подсчитать прямые и косвенные убытки некомпетентности, которые мы смогли оценить. Они составили приблизительно 10,3 млн. руб. в год + 0,8 млн. руб. при создании эксплуатирующего подразделения. Эта сумма статистически сопоставима с вознаграждением профессиональной управляющей компании (10 млн. руб.).
Все расчеты были произведены исходя из имеющихся у автора данных, на основании которых был проведен довольно грубый статистический анализ. Но если посмотреть на количество и содержание сделанных допущений, то можно с очень высокой степенью вероятности говорить о том, что отказ от услуг профессиональной управляющей компании в пользу «собственных сил» приведет к более существенным потерям чем затраты на вознаграждение УК. Мы совсем не коснулись вопроса о получении дополнительной доходности, которую УК умеет получать в отличие от созданного «с нуля» эксплуатирующего подразделения. Отметим также, что в случае возникновения необходимости в продаже бизнеса, объект, управляемый УК, будет легче продать, т.к. большинство фондов не имеет собственных управляющих компаний и для них важно наличие на объекте известного профессионального управляющего. Этот факт может повлиять на некоторое увеличение продажной стоимости готового бизнеса, если управляющий сможет показать пути увеличения его доходности в среднесрочном и долгосрочном периодах.
Разделение труда впервые произошла еще при переходе от рабовладельческого строя к феодальному. Зачем же возвращаться назад? Сосредоточившись на своем бизнесе, каждый из нас в своей рыночной нише сможет добиться значительно более внушительных результатов, нежели если будет распылять свои усилия на несколько профессиональных ниш, увеличивая временные издержки. А ведь «в конечном итоге любая экономия сводится к экономии времени».
Выражаю отдельную признательность Загулину Валерию за помощь, оказанную при опубликовании данной статьи.
Олег Мухо, заместитель директора Департамента разв
Источник: Личный блог автора